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Im Gespräch mit Prof. Dr. Nicolas Burkhardt

Die Veränderungen der Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung sind einschneidend. Taugen dafür bisherige Instrumente in HR und Recruiting noch? Wir sprachen mit Prof. Dr. Nicolas Burkhardt, geschäftsführender Gesellschafter der Kopfspringer GmbH und Gründer verschiedener Startups. Er kennt sich nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht bestens mit der Entwicklung von Tools und Prototypen aus. Erfahrungen sammelt er unter anderem auch als einer der Macher der sogenannten „HR Garage“. Gemeinsam mit zwei Co-Autoren veröffentlicht er im Juni 2018 sein neues Buch mit vielen Anregungen für Innovationen in Personalmanagement und Recruiting.


Herr Burkhardt, in Ihrem bald erscheinenden Buch „Good Job“ hinterfragen Sie verschiedene Instrumente für Karriere und Arbeitswelt und zeigen Gegenentwürfe auf. Wie viel Neues brauchen HR und Recruiting?

In dem Buch geht es darum, verschiedene Ansätze in HR – von Recruiting über Talentmanagement bis hin zur Unternehmenskultur – zu reflektieren. Im Kontext von Innovationsmanagement verfällt man leicht der reflexartigen Annahme, dass man alles zwingend moderner machen müsse. Unser Mantra ist allerdings vielmehr: Reflexion statt Reflex. So stellen wir zunächst nur bestimmte Thesen auf und formulieren jeweils sich reibende Gegenpole – zum Beispiel Lebensentwurf statt Lebenslauf, Generation All statt Generation Y oder neue Haltung statt neue Hierarchie. Uns geht es darum zu sensibilisieren. Die Frage ist: Wann sind für eine Organisation disruptive Lösungen und wann langsame inkrementelle Verbesserungen die klügere Wahl?

Schauen wir uns doch mal das Thema Talentmanagement an. Welchen Reflexionsraum möchten Sie da eröffnen?

In Zeiten, in denen wir versuchen Hierarchien abzubauen und immer mehr Unternehmen die mittlere Führungsebene ein bisschen ausdünnen, gibt es gar nicht mehr so viele „Aufstiegschancen“ im Sinne klassischer Hierarchien. Da muss man sich darüber Gedanken machen, wie Talentmanagement ansonsten aussehen kann. Ist ein Schritt nach links und rechts, also eben nicht immer nur nach oben, irgendwie positiver belegbar als bisher? Ich weiß aus eigener Erfahrung: Karriere-Angeboten jenseits der Hierarchieleiter fehlt oft die Wertigkeit. Dafür sollten wir Lösungen entwickeln, also letzten Endes horizontale oder sogar absteigende Karriere-Schritte aufwerten.

Das Paradoxe ist ja: Viele Menschen sind auf ihrer derzeitigen Position eigentlich zufrieden, denken aber quasi in dem Muster, dass sie den nächsten Schritt machen müssten. Man sollte sich fragen: Ist bei Talenten wirklich die intrinsische Motivation da, zu führen, oder macht diese Person vielleicht auch eine Position ohne Personalverantwortung happy? Es gilt, mit den Talenten im Vorfeld durch eine bessere Analyse ihrer Persönlichkeit oder eigenen Karriereplanung neue Karrierepfade aufzuzeigen.

Sie arbeiten in Ihrem Buch mit Gegenpolen und setzen Neues gegen Altes: Was halten Sie von der These „Roboter statt Recruiter"?

Ich kann mir persönlich überhaupt nicht vorstellen, dass irgendwann Algorithmen und irgendwelche digitalen Logiken Menschen vollständig ersetzen sollen. Digitalisierung und Robotik sind wunderbar als Tools, die uns dabei helfen, unseren Alltag besser zu meistern. Aber wir sollten dabei niemals auf das menschliche Miteinander verzichten. Das Zwischenmenschliche, Überraschende, ein Witz hier und da, den (noch) keine Maschine anhand einer semantischen Logik errechnen kann, macht doch unser Dasein erst aus. Menschen derart zu ersetzen, wäre also niemals mein Wunschszenario – auch in Recruiting und HR nicht. Wir sollten eigentlich eher wieder mehr zusammen rücken.

Wir haben eine These in dem Buch, die gerade erst im Entstehen ist: Mut zur Analogie statt digitaler Zwang. Wir sind noch nicht ganz schlüssig, ob sie so bleibt. Aber wir wollen thematisieren, dass es manchmal wesentlich sinniger sein kann, wenn man zum Telefonhörer greift oder beim Kollegen im Büro steht, anstatt nur digital zu kommunizieren.

Die Rolle von Personalverantwortlichen steht auch im Zuge einer gewissen Do-it-yourself-Mentalität in Frage. Heute kann fast jeder ein bisschen HR: Abteilungen oder Teams wählen neue Kollegen aus, Mitarbeiter bestimmen über ihre Karriere oder verwalten ihre HR-Prozesse selbst. Heißt es künftig also „Selbstverantwortung statt HR“?

Die Selbstverantwortung sowohl auf Abteilungs- als auch auf Individual-Ebene ist essenziell, um im Job glücklich zu werden. Unser Buch wird nicht ohne Grund „Good Job“ heißen. Nur wer glaubt, einen guten Job zu haben, macht auch einen guten Job. Wenn ich eine größere Eigenverantwortung habe, selbst mit dem zufrieden zu sein, was ich beruflich erreiche, kann ich schneller Entscheidungen treffen, von denen Arbeitnehmer und Arbeitgeber stärker profitieren. Das ist ein hehres Ziel, eine Art Utopie, wenn Sie so wollen. Aber wir sollten dieses Ziel gemeinsam anstreben, das wäre dann wirklich eine Win-Win-Konstellation. Die Rolle von Personalverantwortlichen könnte sich dahingehend verändern, dass Sie zu Enablern von Eigenverantwortung werden und als Experten mit Rat und Tat zur Seite stehen, im Sinne einer Berater-Rolle. Eine spannende Aufgabe mit höherer Verantwortung und einem enormen Hebel.

Kommen wir mal zu einem konkreten Beispiel in der Recruitingpraxis: Lebensentwurf statt Lebenslauf lautet eine Ihrer Thesen. Was würden Sie da konkret verändern?

Um es noch einmal ganz klar zu sagen: Es geht in unserem Buch nicht darum, Lösungen anzubieten, sondern Fragen aufzuwerfen, die den Leser dazu veranlassen, eigene Lösungen zu finden. Im Kontext von Recruiting und Bewerberauswahl werfen wir unter anderem die Frage auf, ob es überhaupt Sinn macht, weiterhin den Lebenslauf als das ultimative Tool anzusehen. Häufig ist selbiger ja in irgendeiner Form beschönigt oder verfälscht. Außerdem ist seine Information ausschließlich rückwärtsgewandt. Wäre es nicht viel sinnvoller, den Lebensentwurf, also die grundsätzlichen persönlichen Lebensziele mit den Bewerbern durchzudiskutieren, um zu entscheiden, ob es miteinander klappt?

Gerade im Recruiting geht es ja darum, schnell Ergebnisse zu erzielen und Stellen zu besetzen. Dabei helfen Prozesse und Vereinheitlichungen wie der Lebenslauf. Wie könnte das möglich sein, wenn man sich so intensiv mit jedem Bewerber auseinandersetzt?

Das ist im Grunde genau die richtige Frage, um sich dem Thema zu nähern. Wir sprechen im Innovationsmanagement an der Stelle von einem „Opportunity-Space“: einem Lösungsraum, in dem man sich Gedanken darüber machen kann, etwas Neues zu entwickeln. Das versuchen wir zum Beispiel mit dem Workshop-Format HR Garage. Wir nehmen uns dabei die Restriktionen in der HR-Welt vor und fragen uns, wie wir dennoch Veränderungen ermöglichen können. Wir haben Zeit- und Lieferdruck und müssen eben entsprechend vereinheitlichen. Wie kann also zum Beispiel eine Lösung aussehen, die vom Lebenslauf etwas abweicht, mehr über den Bewerber aussagt und gleichzeitig hochgradig standardisiert ist?

Sie arbeiten in der HR Garage mit der sogenannten Lean Start-up-Methode. Was steckt genau dahinter?

Lean Start-up ist ein Kofferwort. Darin steckt zum einen Lean Management, wie man es aus der Automobilindustrie der 90er Jahre in Japan kennt, zum Beispiel von Toyota. Andererseits ist ein Merkmal von Start-ups damit verbunden: das Tüftlerdasein. Zusammengenommen erhalten Sie Innovationen mit einem auf KPIs basierenden Prozess. Diese Kombination ermöglicht es in einem recht kurzweiligen Verfahren, in einer Art Bootcamp- oder Sprint-Format, innerhalb von einem Tag, Produkte oder Prototypen zu entwickeln und auszuprobieren. Es gilt, die eigene Idee vorzustellen und anhand des Feedbacks die Lösung kontinuierlich anzupassen. Normalerweise würde man diesen Zyklus immer weiter durchlaufen, um sich sukzessive einem immer besseren Innovationsziel anzunähern. Wir können das natürlich innerhalb von einem Tag nur einmal durchexerzieren. Dabei geht es also mehr darum, diese Methode des agilen Arbeitens kennen zu lernen und in der Praxis eigenständig anzuwenden – und in kürzester Zeit zu besseren Ergebnissen zu kommen. Über den Tag arbeiten wir sehr viel mit Kreativitätstechniken und versuchen immer mal wieder Druck aufzubauen, um die Lösungsfindung voranzutreiben. Wichtig ist, es geht zunächst nicht um eine perfekte Lösung. Vielmehr steht Quantität von Impulsen vor ihrer Qualität.  

Könnten Sie mal ein Beispiel für einen solchen Prototypen geben, der in einer HR Garage entwickelt wurde?

Eine Sache, die immer wieder aufkommt, sind Apps, die das Matching in Recruiting und Talentmanagement verbessern. Wir hatten zum Beispiel so eine Art Tinder-Lösung, bei der es darum ging, dass sich Lerntandems aus passenden Kollegen zusammenfinden. Dabei sollten sich Menschen mit verschiedenen Begabungen, aber gleichen Interessen so verknüpfen, dass bestimmte Prozesse effizienter werden. Bisher hatten wir keine thematische Fokussierung bei der HR Garage. In München, wo das Format als Satellit der TALENTpro stattfindet, wird es nun erstmals ein solches Oberthema geben, und zwar Recruiting. Wir versprechen uns davon fünf oder sechs verschiedene Prototypen zum gleichen Thema, die ganz unterschiedliche Lösungen zur gleichen Fragestellung zeigen.

Wie sind denn Ihre Erfahrungen als Professor und Berater für Innovation, Change und Leadership: Gehören Personaler und Recruiter eher zu den Innovationsvorreitern oder zu den Innovationsmuffeln?

Ich bin kein Fan von Pauschalisierungen und Schubladendenken. Da kann ich nur von meinen persönlichen Beobachtungen sprechen. Demnach bringen Personaler eine sehr positive Eigenschaft mit und eine, die sie etwas an der Entfaltung hindert. Zum einen haben sie eine äußerst hohe Methodenkompetenz, wenn sie sich einmal auf einen Innovationsprozess eingelassen haben. Alle Teilnehmer unserer HR Garage waren zum Beispiel extrem gut darin, Dinge zu strukturieren, in der Gruppe zu diskutieren und so sukzessive ihren eigenen Prozess voranzutreiben. Manchmal mangelt es allerdings an Selbstbewusstsein, etwa bei der Präsentation oder im Pitch vor einer Expertenjury. Dabei hätten Personaler eigentlich allen Grund dazu, sich wichtiger zu nehmen und selbst nicht nur als Kostenfaktor zu sehen. Schließlich kümmern sie sich um die Menschen und Talente in Organisationen und um die Organisationsentwicklung. Und das ist wohl der entscheidende Teil einer Unternehmung, die die Zukunftsfähigkeit überhaupt erst sichert.

Die HR Garage ist nur ein Instrument im großen Universum von verschiedenen Angeboten, die es auf dem Markt aktuell gibt, um sich als Personaler neu zu positionieren und zu erfinden. Jeder HRler oder Recruiter tut gut daran, mal bei einer ähnlichen Sache mitzumachen.

Interview: Stefanie Hornung

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Veranstaltungstipps:

HR Garage München
Mittwoch, 21. März 2018, Ort: smartvillage 
Weitere Infos: www.hr-garage.de

Podiumsdiskussion „HR Garage meets TALENTpro: Innovative Impulse für eine neue Arbeitswelt“
Moderation: Dr. Torsten Fremer, Geschäftsführer der Agentur Klubhaus 
Mit Prof. Dr. Nicolas Burkhardt und Stephan Grabmeier, Chief Innovation Officer, Kienbaum
Donnerstag, 22. März 2018, 11:30 - 12:15 Uhr
TALENTpro, Postpalast München, Content Stage 1
Weitere Infos: www.talentpro.de

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